◆小玉的財經新聞筆記◆

業界主管普遍相信，豐田汽車公司能位列世界一流公司之林，要歸功於豐田生產系統（Toyota Production System, TPS）。然而，能締造卓越成就，豐田生產系統固然不可或缺，但絕非唯一因素。

簡單來說，豐田生產系統是一種「硬性」（hard）創新，讓豐田不斷改進汽車製造的方式；然而，豐田也擅長在人力資源與企業文化方面進行「軟性」（soft）創新。在打造豐田成就的要素中，矛盾文化扮演的角色，與生產系統一樣重要。

文化，共六大矛盾

我們發現豐田有六大矛盾傾向。

矛盾1 步步為營vs.大步躍進。

矛盾2 穩健成長vs.戒慎恐懼。

矛盾3 高效營運vs.浪費時間。

矛盾4 儉約成習vs.不吝投資。

矛盾5 簡明溝通vs.複雜網絡。

矛盾6 階層分明vs.容許質疑。

模式浮現：六種力量

我們發現豐田內部有六種力量，會催生上述的矛盾特質；其中三種是擴張的力量，帶來變革與改進。但為了避免變革會吹垮組織，豐田運用三種整合的力量來穩定公司，傳承價值觀與企業文化。

擴張力量1 不可能的目標

豐田的高階主管會設定幾乎無法達成的目標，以推動公司打破窠臼、發展新技術、吸引新客戶、進軍新市場。

擴張力量2 在地客製化

豐田因應每個國家消費者不同的要求，將產品與營運都客製化。憑藉這項策略，從稱霸多年的日本市場跨向國際。

擴張力量3 勇於實驗

透過實驗，員工可以驗證假設的真偽，無論實驗的結果是成功或失敗，員工都可以從中學習。

整合力量1 企業奠基者的價值觀

豐田有好幾位塑造公司價值觀的人物。價值體系則包括「改善」（kaizen）這種精益求精的心態、尊重人才及他們的能力、團隊合作、處世謙卑、以客為尊，以及「現地現物」（genchi genbutsu），也就是重視眼見為憑的第一手經驗。豐田透過在職訓練，及主管對一代又一代的員工講述故事，讓價值觀深植員工心裡。

整合力量2 著重提拔與留任的人力管理

豐田很少淘汰表現不好的員工，而是致力提升他們的工作能力。事實上，豐田至今仍保留上一代日本企業普遍實施的終身雇用制。豐田要求員工嘗試以高出自身職位兩級的角度來思考問題，好讓員工思慮更周詳完整。人事管理政策的另一個特色，就是表現優異的員工，會擔任其他員工的教師與導師，可說是現代化的師徒制。

整合力量3 開放的溝通方式

豐田在日本境外有五十座工廠，車輛銷售超過170個國家，雇用將近三十萬名員工。儘管規模如此龐大、營業範圍如此遼闊，豐田至今仍保有小鎮企業的運作特質，高層主管認定：「每個人都要知道其他人在做什麼。」

模仿豐田，三大作為

首先，想模仿豐田的公司必須視矛盾為天經地義。其次，公司必須研擬處理各種矛盾的例行做法。第三，公司應該鼓勵員工表達異議，領導階層要有接納批評與聽取相反觀點的雅量，才能獲得新構想。其他公司是否應該以豐田為師？我們認為答案是肯定的。在豐田以矛盾為特質的文化中，企業的核心是人，不是機器。這樣的公司永遠不會完美，永遠有改善的空間。

（本文取材自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2008年6月號。竹內弘高是日本一橋大學國際企業策略研究所教授，大　惠美是日本一橋大學國際企業策略研究科副教授，清水紀彥是日本一橋大學國際企業策略研究科訪問教授。）