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忙茫盲!抓出浪費時間4大元兇

 一樣的一天二十四小時,常嚷著說沒空的人,也許只是沒有抓到運用時間的技巧,十五分鐘工作術,幫助你做個效率達人。

【採訪/張漢宜】

「啊,我沒空!」「我實在沒時間做XX事!」常聽到許多人如此抱怨。然而,時間真的不夠用嗎?每個人每天同樣擁有二十四小時,為何有人可以在相同時間做更多事?

解決這個問題,要從兩方面著手:一、抓出浪費時間的元兇,二、增加運用時間的效率。

浪費時間的四大元兇

人常在不知不覺中浪費時間。與其抱怨別人佔用自己的時間,不如說其實大部份都是自己造成的。日本管理雜誌《The 21》指出,造成浪費時間的原因有四大元兇:

一、考慮太多,優柔寡斷
深思熟慮是好事,但若想得太多、考慮太過,遲遲不敢下決心動手執行,等到終於做了決定,卻壓縮了執行時間,導致一個很好的構想最後呈現結果不佳,浪費了事前的努力規劃、讓自己處於時間的強大壓力、最後成果也令人沮喪。

二、完美主義
「把事情做到最好」是個好原則,但若要求事事做到一百分,結果顧此失彼,未能整體考量,也無法做好時間規劃。原本已做到九十分,但為了加把勁衝到一百分,把大量時間與精力投注在提高那十分,導致其他工作迫於時間與人力草草了事。把事情做到最好是一種「相對標準」而非「絕對標準」,應從擁有多少時間、人力、資源來考量,當條件有限時,就應思考「先求有,再求好」的哲學。

三、害怕失敗
每個人都希望一出手就成功,但並非每次都能做到,難免有些事不盡完美。如果太在意成果,患得患失、害怕失敗,不僅壓力過大,也會在執行時顯得畏縮,反而浪費更多時間,達不到預期成果。沒有人可以把每件事做到滿分,從今天的小失敗中學到經驗與教訓,慢慢累積,才能成就日後的成功。

四、挑簡單、喜歡的先做
喜歡的菜先吃掉?簡單的工作先做?這是一般人的習性,但卻容易掉入「先甘後苦」的痛苦中。其實,工作應以「重要性」、「急迫性」來安排,而非「是否容易做」、「自己喜不喜歡」為考量,否則會讓時間配置顯得雜亂無章。

抱怨時間不夠用,癥結是把時間以「小時」為單位來用。以小時來度日,扣掉睡眠與交通,一天只有十幾個單位的時間可用。而且,一項工作如果預定一小時做完,結果四十分鐘就完成了,剩下的空檔,人性往往就會偷懶、東摸西晃,結果浪費許多值得利用的零碎時間。

試試看這樣的新做法:以「十五分鐘」做為時間運用的單位。這樣做,有幾個好處:

以「十五分鐘」為時間單位

首先,一天會增加為四、五十個時間單位。你可以依照工作的重要性,靈活分配適當的時間單位,即使偶爾想偷個懶,也不會浪費太多時間。這個道理就像魚網一樣,以「小時」為單位,時間縫隙大,容易浪費、流失;以「十五分鐘」為單位,時間縫隙小,可避免零碎時間在不經意或偷懶中流失。

另外,是為了健康,每十五分鐘給大腦與身心一個休息空檔。以生理因素考量,人可以集中精神、發揮最大腦力效益的時間,大約是十五分鐘,一旦超過,效率與思考力就會慢慢遞減。因此,集中精神工作十五分鐘之後,起身休息一下,喝杯茶補充水分、眺望窗外的遠景讓眼睛休息一下,讓腦力恢復最佳狀態,再繼續投入工作。

忙得焦頭爛額,是因為沒有事先做好規劃。人生目標有短、中、長期,同樣地,時間運用也有短、中、長期的配置。事先準備工夫做好,執行時會快速許多,省下許多時間。這樣就能不必瞎忙,而是忙得「有感覺、有意義」。若準備草率,邊做邊補、丟東落西,拉長執行過程,反而浪費更多時間,精神上也疲累不堪。

想想看,你真的忙到沒時間做某些事嗎?早上抽十五分鐘做運動、跟同事抽十五分鐘迅速溝通工作、晚上抽十五分鐘閱讀,真的做不到嗎?說穿了,都是自己找藉口。

善用「十五分鐘工作術」,是一種「加分型」時間利用法,能在同樣的時間做比別人更多的事,等於擠出第二十五個小時,比別人擁有更多「可用的」時間。若是因缺乏規劃、事先準備工夫不周,在發呆偷懶、拖拖拉拉中浪費掉,那就淪落為「減分型」時間利用法,永遠也逃不出「沒時間」 的迷障。

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好書導讀》為葛老算總帳

書名:葛林斯班的泡沫──美國經濟災難的真相
作者:威廉.佛萊克斯坦、佛德烈克.錫漢
出版:麥格羅 ‧希爾

有「葛老」暱稱、2006年1月自位高權重的美國聯邦準備理事會(Fed)主席卸任的葛林斯班,幾乎是全球家喻戶曉的名人,曾有過呼風喚雨的得意歲月。不過,他真有三頭六臂功夫?他的決策都是正確的嗎?如今全球正陷入美國次級房貸風暴中,與葛老在位時的決策有關係嗎?本書為我們撥開了一些迷霧。

這本書是以葛老掌Fed近19年在聯邦公開市場委員會(FOMC)的講稿和國會證詞,並以對應的實際危機事件(諸如1987年股市崩盤、儲貸危機、長期資本管理公司的倒閉、2000年科技類股的泡沫化、令人恐懼的Y2K,以及2007年信貸泡沫和房地產危機等)和數字,逐一揭發葛老的嚴重錯誤,不但造成嚴重損失,而且葛老還一而再、再而三地重犯,以致形成影響深遠的不幸後果。言下之意,當今美國次貸、信貸風暴、美國經濟衰退、全球通貨膨脹、泡沫經濟等,都與葛老當時的錯誤政策脫離不了干係。

到底Fed應不應該降息眾說紛紜。近期的美國受到次級房貸風暴的影響,經濟景氣浮動不已,另一方面又面臨通膨的威脅,貨幣政策左右為難。反對降息者認為,降息無異是鼓勵投機客可冒更大的風險,先是股市泡沫,接著是房市泡沫,而且降息讓股市飆漲只是曇花一現,更會讓人覺得美國經濟前景堪虞,解決不了經濟基本面的問題,何況次級房貸的問題盤根錯節。

與葛老相比,現任Fed主席柏南克學者出身,原本是相對沈穩保守。猶記美國次級房貸發生初期,Fed在2007年8月17調降重貼現率2碼,並未調降聯邦資金利率,頗獲好評。只不過一個月之後,卻超乎華爾街人士預期,下猛藥降息2碼,因而被認為愈來愈像葛老。

不過,葛老這一次明言反對降息,與學院派的主張相同,難免令人納悶:是否不在官位上思考方式就不同,或是有什麼玄機?

葛老在Fed主席任內也有多次降息的紀錄,在這次新書簽名會時,就有不明男子當場嗆聲,直指葛老是罪人,扼殺了美國,因為很多人認為美國次級房貸風波擴大,責任在於葛老,就是他在Fed主席任內採取低利率政策,助長房地產炒作,才種下今日惡果。

對此,葛老強調他在任內多次降息的作法有其必要性,不過,他這次出聲反對降息,卻有間接承認以往的降息政策有待商榷之嫌。

在當今社會,應不應該降息,也許沒有對錯,也可能永遠是公說公有理、婆說婆有理。但由葛老卸下Fed主席之後的主張接近學者,而柏南克接任Fed主席卻逐漸向當官時的葛老看齊,且愈來愈遠離學者作風,由不得令人感慨:官場重視的是短期,採取頭痛醫頭、腳痛醫腳,但會遺下後患的政策,學者一旦入官場也都不得不低頭。

而葛老一卸任重回民間,就大肆批評當權者耍政治,不也正反映他在朝時也淹沒在骯髒政治漩渦中嗎?那麼,葛老在Fed主席任內,所作所為是否「政治掛帥」呢?風光表面的背後是否藏汙納垢,也難免引起世人探究的興趣。

葛老究竟是大師或是騙子,恐怕不可能有單一答案,以後也不太可能會有明確共識的蓋棺論定,還是留給讀者們自己判斷吧!

(作者是中華經濟研究院研究員,本文摘自推薦序)

【2008/06/01 經濟日報】

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先讀為快》上班族 「五力」養成計畫

書名:研磨商業力
作者:大前研一
出版:天下雜誌

假如在地球上的某個角落,同樣的職業也存在的話,這樣的職業將非常有可能被成本更低的國家所取代。簡單地說,所有的上班族都是處在滅絕的危機之中,這麼說一點也不為過。

資訊科技不斷進步,工作方式與過去截然不同,人力雇用趨於精簡;企業的連鎖機能分散各地,選擇最適合的地方作最適合成本的經營;具有實力的亞洲國家紛紛興起,市場急速地擴大,整個世界都成了目標市場,企業的全球化勢在必行。世代、年代、時代的差距及轉變,反觀我們在大學所專攻的領域是什麼呢?將靠什麼維生呢?所學習的職能、技能具有多少程度的安定性?…這些根本的問題,都必須重新想一想,以便因應未來時局,躍進國際舞台。

有別於直覺與靈感的「先見力」

在今後的商業社會,預測未來的能力被認為是最必要的能力。我認為,如果能夠與邏輯思考、簡報等等一起訓練的話,「先見力」應該是任何人都可以學會的商業技能之一。

我的「先見力」就是,勤勉地調查現在所發生的事件,然後發現其中變化的徵兆,並且深入地思考這些徵兆未來可能的趨勢。假如完全沒有任何的材料,我也不可能做正確的預測。再者,掌握事物的核心,並依照自己的推測將時間「向前快轉」,想像現在的現象將可能帶給社會的變化。這些大量吸收的資訊,對個人而言才是有價資訊,有意義的吸收。

克服障礙的「突破力」

一個人可不可以用,我的判斷基準之一就是,當他遇到障礙時,將如何克服障礙。未來的工作並不是在前人所踏穩的道路上順利地前進,而是必須靠自己在叢林中披荊斬棘,向前邁進。

不管是多麼難以克服的障礙,只要有一定要突破的執著信念,必定能夠打開一條活路。除了執著的信念,也不能憑著熱情一股腦地蠻幹,先要看清障礙的本質,找到問題的突破口,就如同「蟻穴也能決堤」的說法,我們絕對不可以輕易地放棄。

獨特的思維見解 培養「影響力」

一個人影響力的範圍愈廣,就愈有價值。所謂的影響力,換句話說,就是指能夠賺錢的範圍。只能在公司發揮影響力的人,他就只能夠在這個公司賺到錢,也就是說他只有這樣的價值而已。相反地,如果一個人的言論與成就,可以受到國外人士的注意,那麼,不管到世界任何一個地方,他都能夠生存,這樣的人也可以稱之為「一流」。

強化自身的影響力,則要做到擁有自己思考的「型」。每個具有影響力的人,都會擁有從經驗累積而來、屬於自己獨特的「型」。這個「型」愈不容易被取代,就愈能夠發揮強大的影響力。藉著不斷地反覆練習,「假如我是當事人,我將會怎麼做?」這種具體的案例研討,直到在不知不覺之中自然掌握為止。最後將有價值的內容,藉著適當的言語表達、適度的傳播,發揮自身的影響力。

發揮工作效率,提升「工作力」

以往「只要能夠完成正確無誤的工作,即使花了很多的時間也無妨。」這樣的想法是主流的思想,如今,這麼做,將會很快地就被時代所淘汰。

或許是沒有深切感受到提升工作效率的必然性。每天都自以為只有自己有一大堆的工作,忙到連睡覺的時間也沒有。實際上,也不是什麼了不起的工作量,只是缺乏效率地在使用時間而已。

提升工作效率的重點在於安排計畫。工作與田徑賽不同,雖然一開始被賦予明確的目標,但是,每個人卻可以選擇各自所到達的路徑。為了儘早抵達目標,先觀察事件本身牽涉的範圍及輕重緩急,再決定優先順序,思考最短的路徑以達成,別再讓「咦?東西到底在哪裡呢?」這樣的小事剝奪了時間,無謂地浪費生命。

快樂工作,享受人生,磨練「人間力」

有多少人是覺得工作很愉快地工作著?有多少人能夠抬頭挺胸地說「我正過著充實的人生」?

為什麼我能夠享受工作?其中一個理由是,一開始我就不會接受提不起動機的工作。因此,怎麼會不快樂?另外一個理由是,我擁有享受工作的基礎能力。

特別是在年輕的時候,我們應該有意識地建立基礎,而不只是重視工作而已。不管是工作,還是興趣,正在建立基礎的時候,根本就談不上享受。但是,透過認真的努力所學習的技能,一定能帶給日後的人生莫大的收穫。

另外要認清「即使煩惱,問題也沒有解決」,如果有煩惱的時間,不妨先付諸行動。除此也得將生活習慣改為21世紀的形態,別再徒勞無功的加班而犧牲與家人相處的時間;排定休閒計畫,別再以沒時間為藉口打發;晨型的工作形態,不僅提高自己的備戰狀態,也提早適應未來國際化的工作形態。

上班族必須研磨的商業力,包含了「先見力」、「突破力」、「影響力」、「工作力」、「人間力」,未來的商業人才仍必須思考除此之外應該具備何種技術與能力,並且做出取捨的選擇,才能迎接未來的競爭與挑戰。

【2008/06/01 經濟日報】

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包容推升創新 豐田的矛盾成功學

業界主管普遍相信,豐田汽車公司能位列世界一流公司之林,要歸功於豐田生產系統(Toyota Production System, TPS)。然而,能締造卓越成就,豐田生產系統固然不可或缺,但絕非唯一因素。

簡單來說,豐田生產系統是一種「硬性」(hard)創新,讓豐田不斷改進汽車製造的方式;然而,豐田也擅長在人力資源與企業文化方面進行「軟性」(soft)創新。在打造豐田成就的要素中,矛盾文化扮演的角色,與生產系統一樣重要。

 

文化,共六大矛盾

我們發現豐田有六大矛盾傾向。

矛盾1 步步為營vs.大步躍進。

矛盾2 穩健成長vs.戒慎恐懼。

矛盾3 高效營運vs.浪費時間。

矛盾4 儉約成習vs.不吝投資。

矛盾5 簡明溝通vs.複雜網絡。

矛盾6 階層分明vs.容許質疑。

 

模式浮現:六種力量

我們發現豐田內部有六種力量,會催生上述的矛盾特質;其中三種是擴張的力量,帶來變革與改進。但為了避免變革會吹垮組織,豐田運用三種整合的力量來穩定公司,傳承價值觀與企業文化。

擴張力量1 不可能的目標

豐田的高階主管會設定幾乎無法達成的目標,以推動公司打破窠臼、發展新技術、吸引新客戶、進軍新市場。

擴張力量2 在地客製化

豐田因應每個國家消費者不同的要求,將產品與營運都客製化。憑藉這項策略,從稱霸多年的日本市場跨向國際。

擴張力量3 勇於實驗

透過實驗,員工可以驗證假設的真偽,無論實驗的結果是成功或失敗,員工都可以從中學習。

整合力量1 企業奠基者的價值觀

豐田有好幾位塑造公司價值觀的人物。價值體系則包括「改善」(kaizen)這種精益求精的心態、尊重人才及他們的能力、團隊合作、處世謙卑、以客為尊,以及「現地現物」(genchi genbutsu),也就是重視眼見為憑的第一手經驗。豐田透過在職訓練,及主管對一代又一代的員工講述故事,讓價值觀深植員工心裡。

整合力量2 著重提拔與留任的人力管理

豐田很少淘汰表現不好的員工,而是致力提升他們的工作能力。事實上,豐田至今仍保留上一代日本企業普遍實施的終身雇用制。豐田要求員工嘗試以高出自身職位兩級的角度來思考問題,好讓員工思慮更周詳完整。人事管理政策的另一個特色,就是表現優異的員工,會擔任其他員工的教師與導師,可說是現代化的師徒制。

整合力量3 開放的溝通方式

豐田在日本境外有五十座工廠,車輛銷售超過170個國家,雇用將近三十萬名員工。儘管規模如此龐大、營業範圍如此遼闊,豐田至今仍保有小鎮企業的運作特質,高層主管認定:「每個人都要知道其他人在做什麼。」

 

模仿豐田,三大作為

首先,想模仿豐田的公司必須視矛盾為天經地義。其次,公司必須研擬處理各種矛盾的例行做法。第三,公司應該鼓勵員工表達異議,領導階層要有接納批評與聽取相反觀點的雅量,才能獲得新構想。其他公司是否應該以豐田為師?我們認為答案是肯定的。在豐田以矛盾為特質的文化中,企業的核心是人,不是機器。這樣的公司永遠不會完美,永遠有改善的空間。

(本文取材自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2008年6月號。竹內弘高是日本一橋大學國際企業策略研究所教授,大 惠美是日本一橋大學國際企業策略研究科副教授,清水紀彥是日本一橋大學國際企業策略研究科訪問教授。)

【2008/06/01 經濟日報】

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行為經濟學》消費習慣的形成

假設你走過一家餐廳,看到兩個人在門口排隊等著進去用餐。「有人在排隊,這家餐廳一定不錯,」你心想著,於是也跟著排隊。另一個人經過,看到有三個人在排隊,也想:「這家餐廳一定棒呆了!」於是也跟著排隊,就這樣,其他人陸續加入人龍。我們把這類行為稱做「從眾」(herding)。從眾行為就是我們根據別人先前的行為,而認定某事物是好(或壞)的,接著自己也跟進。

不過,還有另外一種稱做「自我因循」(self-herding)的從眾行為,那就是我們根據自己之前的行為,而相信某事物是好(或壞)。基本上,一旦我們成為第一個在餐廳前排隊的人,我們就會在往後的經驗裡跟在自己後面排隊。聽起來很玄嗎?且聽我解釋。

回想一下你第一次去星巴克的情況,那是某個有事要辦的午後,你睡意濃厚,迫切需要喝杯提神飲料。你瞥了一眼星巴克的櫥窗,走了進。對一向認為唐先生甜甜圈(Dunkin’ Donuts)賣的咖啡就是莫大享受的你而言,星巴克的咖啡實在貴得嚇人。

可是既然來了,你也開始好奇這種價格的咖啡嘗起來會是什麼味道,於是你做了一件連自己都嚇一跳的事:你買了一份小杯咖啡,享受它的味道和它的提神效果,然後離開。

接下來的那周,你又經過星巴克。你應該走進去嗎?理想的決策過程應該考慮到咖啡品質(星巴克vs.唐先生甜甜圈)、兩家咖啡的價格,當然還有走過幾個街廓到甜甜圈店的成本(或價值)。面對這個複雜的計算題,你訴諸一個簡單的辦法:「我之前去過星巴克,感覺不錯,咖啡也不錯,所以這對我是個好選擇。」於是,你又走進星巴克,點了一份小杯咖啡。

這麼一來,你就變成第二個排隊的人,排在你自己後面。幾天之後,你再度經過星巴克。這一次,過去的經驗歷歷浮現腦海,於是你又走進星巴克;就這樣你變成第三個排隊的人,還是排在自己後面。幾個星期過去了,你不斷光顧星巴克,而每一次光顧都強化你自己根據偏好行動的感受。現在,到星巴克買咖啡已經成為你的習慣。

不過,事情還沒完。現在你已經習慣買高價咖啡,而在讓自己的消費曲線更上一層樓之後,其他的改變也變得更加容易。或許你現在會從買2.2美元的小杯咖啡,變成買3.5美元的中杯咖啡,甚至買杯4.15美元的特大杯咖啡。即使你根本渾然不知自己是怎麼進入這個價格等級的,但你已經認定用相對優惠的價格換較大杯咖啡,似乎相當合理。而換換星巴克美式咖啡、密斯朵、瑪奇朵、星冰樂等其他口味的咖啡也是如此。

舒茲(Howard Shultz)創立星巴克時,努力的讓星巴克和其他咖啡店有所不同,不是用價格,而是用氣氛。他一開始設計星巴克時,就刻意讓它感覺起來像歐陸的咖啡館。星巴克竭盡所能,凡事都要創造不同的顧客體驗,這是星巴克成功的主要秘訣。

(本文摘自天下文化出版《誰說人是理性的!》

【2008/05/29 經濟日報】

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大師輕鬆讀》12件事讓頭腦更靈光

儘管人類的心智運作仍有許多不明之處,不過「動腦金律」是科學家確知能影響人類大腦表現的12件事。對大腦的實際運作方式有更清楚的認識,就可以採取有助於大腦發揮最佳效能的方法。

■ 注意力集中的時間

我們不會注意無聊的事物,而且同一時間只能專注於一項事物。別想要多工作業,那是不可能的。實務上來說,你大約有10分鐘的時間去吸引一個人的注意力,過了10分鐘,你的主題還無法打動他們,他們的心思就會漂到自己更有興趣的主題上,以下是一些實用對策:

情感總是能抓住注意力———希望對方能持續專注於你所講的話,就要在內容裡注入一些能挑起情感的元素,例如故事。

我們總是先尋求意義,再去掌握細節———要讓人明瞭自己的觀點,最好先提出關鍵觀念,再用有邏輯的架構來加上其他細節,而非反其道而行。如果一開始就說明細節,對方就無法確知各點之間的關聯性,要先提出思考架構。

大腦需要定期停機———需要不時稍事休息。不要一次對大腦硬塞太多資訊,因為它會自然停止接收新訊息,並花時間處理已經接收到的訊息。

■ 感官

感官一向是共同運作的,要有更好的記憶力,就要在所要學習的內容中加入更多感官線索,影像、聲音、氣味、觸感和味道,都是有效思考的催化劑。

下列舉幾項可能性:

吸引多種感官能夠提升簡報效果。盡量納入各種可以包裝進去的感官線索,將你表達的內容包裝成一場多重感官的體驗。設法將氣味、觸感等感官線索,整合到簡報內容。

加強品牌印象,讓品牌更「有感覺」。嘗試以某種方法來運用氣味,讓品牌與眾不同。如果氣味能符合目標市場的期待和需求,就能強化品牌特質。例如雨林的清新氣味或是海風中的鹹味,就會比一般新車的味道更能給休旅車的潛在買家冒險的感受。

■ 探索

人類天生就會探索,我們喜歡自己提出假設、實驗、觀察然後得出結論。要運用這點特性,可以在簡報中加入探索的成分。

探索及學習本能,為商業界帶來幾種有趣的可能性:

● 試著效法Google的創意模式,允許每位員工花20%的工作時間,去探索他們有興趣的事物。

● 設立內部實驗室,讓員工可以試驗不同的新事物,這可以是給成人玩的沙盒,也可以是類似大學的環境,明白告訴大家,公司不僅歡迎而且鼓勵大家去做實驗。

● 讓新進員工有機會接觸各種挑戰,盡量讓大家從做中學,而不要把他們關在乏味的訓練機構裡,盡早讓他們親手實做。

● 讓新進員工參與最先進的計畫,盡量讓他們和比較有經驗的員工合作。

● 鼓勵所有員工對事物運作的方式和其背後的原理,保持永不滿足的好奇心。

 

【2008/05/29 經濟日報】

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人脈祕技/8技巧做好後續追蹤,變身人脈高手
你是否經常在碰見曾經見過面的人時,卻記不得對方的名字?如果你有這樣的困擾,其他人也有,他們也會忘記你的名字。

因此,為了有效拓展人脈,你必須在認識新朋友後,花些心思確保他們不會忘了你。專家建議,你最好在碰面後馬上做後續追蹤,讓初次見面的人記得你的名字,以及你所營造的好印象。以下8個技巧,可幫助你建立人脈網絡,從眾人中脫穎而出。

1.馬上追蹤:認識新的人後,在12~24小時內就應做後續追蹤。即時性是關鍵,許多人都是等到逢年過節才和對方聯絡或致謝,但追蹤工作愈即時愈好,對方也愈會記得你。

2.隨手e-mail:致謝函是促進關係延續的好方法,有助於傳達彼此間的善意,而手機簡訊或e-mail都是讓關係加溫的好方法。如果在飛機上認識某人,當天稍後便e-mail給對方;如果是在雞尾酒晚宴中認識某人,亦可在隔天早上寄出電子郵件;如果只是偶然巧遇,e-mail更是迅速表達「很高興認識你,請保持聯絡」的好方法。在這類寒暄問候的郵件中,不妨引述彼此在交談中聊到的事,如共同的嗜好或業務興趣,將有助於對方記住自己。

3.資料迅速建檔:認識新朋友後,請盡快將對方的姓名、e-mail、電話、嗜好、特色、生日及所有相關資料,都加入你的資料庫,並設定PDA或在筆記本記錄,提醒自己在特定時間寫封信與對方保持聯絡。畢竟,如果你根本無意讓對方融入你的生活,那當初又何必煞費苦心結識新朋友呢?

4.投其所好:另一個有效的後續追蹤方式,就是收集對方可能感興趣的文章,寄給他們,因為當你這樣為別人做時,就表示你有想到對方,以及他們所關心的議題。

5.大膽約訪:做後續追蹤時,可再次重申彼此所做的承諾,並詢問何時可安排第二次會面。你可以試著這樣說:「昨天能與你共進午餐,真的非常榮幸,想藉此延續我們昨天的討論,我相信貴公司需要的服務,我有空可幫忙規畫細節,下次有機會,希望能再與你碰面討論10分鐘。」十之八九,對方都會回覆答應你再見一面。

6.手寫感謝信:嘗試親手寫致謝函,應可引起對方注意。

7.展現謝意與幽默:在感謝函中,務必要表達感謝之情,同時最好也提到會談中提到的興趣、笑話或雙方都覺得很幽默的事。

8.我能為你做什麼:這一點很重要,千萬別提醒他們,他們能為你做什麼,而是將焦點放在你可以為他們做些什麼,讓他們有理由想跟你碰面。

(取材自《別自個兒用餐》,天下出版。整理‧撰文/黃又怡)

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【管理的減法】夠用就好,Eee PC開創筆電藍海
Eee PC不與筆記型電腦拚規格與功能,堅持減法設計,割捨了「想要」但非「必要」的功能,徹底扭轉製造業的「加法思考」,開拓出另一片藍海。

去年底,華碩即將推出低價電腦的消息一出,市場對這個有smart phone的價格、筆記型電腦的外觀的「混血商品」,評價不一。有人嫌它簡陋如玩具,有人讚它簡單而創新。

然而,上市兩個月,Eee PC迅速成為CNET和亞馬遜(Amazon.com)票選「美國人最想要的聖誕禮物」,加上今年預計出貨500萬台的成績,全球前三大筆記型電腦品牌,也決定將在第三季加入低價電腦的戰場。

Eee PC的暢銷,並非偶然。

Eee PC的暢銷,並非偶然。日本商管書《人家就是這樣暢銷的》指出,開發暢銷商品的祕訣就在於「從消費者需求的角度出發」,發掘尚未滿足的強烈生活需求,以開發出「新市場創造型商品」。

簡單=滿足,但不超越使用者需求

Eee PC正視這種商品。它不僅滿足了小孩、女性等輕度電腦使用者,還在已開發國家市場中,吸引了需要第二台電腦的商務人士;甚至還贏得非洲等開發中國家的學校和政府機構的青睞。 長久以來,3C商品的競爭策略都是「高規格、多功能」,也深深影響了消費者的採購習慣。提到購買筆記型電腦,多數人第一步可能是,請個懂電腦的朋友,開出在預算內能買到的最佳規格。

問題來了。只用電腦上網和寫文件的小朋友、家庭主婦和銀髮族,並不需要雙核心CPU或獨立顯示卡,但他們卻因為「不想落伍」,而被迫花錢買一個「功能強大卻用不到」的產品。當廠商為了追求規格,而提高產品售價時,就嚇跑了這群輕度使用者。

「低價電腦」已經被討論了許多年,卻尚未有產品問世。去年底,是個轉捩點。華碩董事長施崇棠評估,市場和技術的成熟,給了低價電腦一個從「概念」轉變為「商品」的絕佳契機。

施崇棠認為,電腦的「性價比」已經接近極大化,產品效能能夠滿足多數使用者,成本也夠低,給電腦廠商一個強力的支援;而網路已成為消費者普遍的生活經驗,因應隨時隨地上網的需求,市場上出現UMPC和smartphone兩種商品,但前者價格與規格太高,非人人可負擔;後者的螢幕和CPU規格又不足。

兩者間的落差,留給華碩一個切入市場的新位置,也觸動了華碩執行長沈振來研發Eee PC的念頭:用最低的價格,滿足,但不超越使用者的需求。

減法設計,回歸使用者需求

要一手包辦軟、硬體設計,做出全新品類的商品,對製造代工起家的華碩而言,不是個簡單的任務。

華碩易電腦總經理胡書賓形容,這是個「典範轉移的天人交戰過程」。過去強調「堅若磐石」的技術與品質,現在則加入「崇本務實」的觀念。「務實,就是以終為本。『終』是最終目標,也就是消費者需求,從那裡開始回推產品,」胡書賓解釋。

這個想法,點出了筆記型電腦的困境:提高成本,就能做出複雜的功能;如何用消費者能負擔的價格,設計出他們最需要的產品,使市場最大化,才是挑戰。

網路上有些使用者抱怨,Eee PC的規格不夠漂亮。但華碩的考量是,「M型社會」喊得震天價響,消費者是否願意多付幾千元,買偶爾才用一次的功能?

「Eee PC強調的不是『low cost』(低價),而是『just enough』(夠用),」胡書賓認為,市場上固然有700元美金的筆記型電腦,但卻體積笨重。要滿足使用者需求,「方便移動」和「價格合理」缺一不可;一但為了降低成本,省了不該省的功能,Eee PC就會從「簡單」,變成「簡陋」。

「我們不先定義Eee PC該是台smart phone或筆電,而是先了解消費者的行為,再整合現有技術,做出他們需要的產品,」華碩電腦使用者介面研究員李易修補充,「減法」設計策略就是,從使用者需求來思考,哪些功能可以省,哪些不行。

定了方向,每個部門對「Eee PC」雖有不同的想像,但剛開始仍難以跳脫現有產品的經驗框架。有些人認為,Eee PC是台「小型的筆記型電腦」,功能一應俱全,只是體積較小。

「定位成筆記型電腦,是『加法』的思考,會陷入『別人有,但我們沒有』的恐慌。但該考量的是『顧客要,但我們沒有』,」華碩電腦資深設計師曾文杰回憶,扭轉製造業的「加法思考」,是研發過程中最困難的部份。

跨部門會議上,常發生這樣的爭論:有人建議加入「字典」功能,軟體工程師就希望把功能做得完善複雜,好爭取翻譯機市場;有人建議加讀卡機,硬體工程師就想放個六合一讀卡機,力拚筆記型電腦。工程師較偏向技術思考,設計部門和行銷部門就要負責把大家拉回來,說服工程師,這些只有1/10者使用者需要的功能,不但會給多數人帶來使用困難,還會增加成本。

華碩電腦執行長沈振來,是催生Eee PC的關鍵人物,他的口頭禪是「EOU(easy of use)」。「如果有人說,『因為別人有,所以我們也要加這個功能!』執行長就會問:『那加了這個功能之後,有沒有比別人好用?』」曾文杰轉述。

以使用者需求為標準,簡單但不簡陋

過了6個月幾乎每天開會的日子,Eee PC的雛型終於出現。徹底研究使用者行為與需求後,華碩在軟硬體上各有取捨。

硬體方面,考量輕度使用者的接受度和學習曲線,Eee PC捨棄酷炫的遊戲機和平板電腦的外表,走平實的筆記型電腦路線;但為滿足第二台電腦族「隨時可用」的需求,硬碟選用性能穩定、輕薄、安靜、開機速度快,但價格為傳統硬碟10倍左右的固態硬碟;3.5小時蓄電力,也不輸高價筆記型電腦。

在軟體方面,華碩省去視窗作業的授權費用,自行修改開放原始碼,在Linux的平台上,做出視窗作業平台上類似的功能:文書處理、試算表、簡報、瀏覽器、聊天軟體、影音播放等,一應俱全。但若使用者不習慣,Eee PC也保留更動空間,可以自行灌裝微軟的作業平台。

Eee PC簡單的力量,甚至讓軟體大廠低頭。微軟可能擔心越來越多人開始使用Linux平台,決定將已停止授權的XP系統,獨家讓Eee PC搭載。

「華碩強調『謙、誠、勤、敏、勇』,所以我們不會設計很獨特的規格,強迫消費者接受;而是設計相容性高的規格,讓更多人能使用,」華碩電腦資深設計師柯連田,點出另一個Eee PC掀起風潮的原因。

競爭對手非筆電,而是不安全感

相較於微軟的視窗,許多人根本沒聽過Linux(免費的作業平台)。這使得Eee PC的終極挑戰,不是功能強大的筆記型電腦,而是人類的不安全感。

「我們最擔心的問題是:『萬一功能不夠怎麼辦?』」曾文杰說,這些問題在內部會議常被提起,也說出對Eee PC持觀望心態消費者的心聲。

為了找出設計缺陷,從研發過程至今,華碩高階主管們人手一台Eee PC,隨時「開bug」(開出錯誤)。產品上市前,華碩內還辦了一個「千人體驗」活動,給符合目標市場的員工試用Eee PC,一起除錯。

曾文杰也申請了一台。剛開始,他常擔心「萬一要用的時候,功能不夠怎麼辦?」但他總是用「大不了回去用桌上型電腦」安慰自己。兩週過去了,家中的桌上型電腦從未沒開機過,曾文杰卻發現,自己的電腦使用行為有了改變。

「以前,我在網路上的行為會無止境地『擴大』,」曾文杰觀察,自己原本可能只是想上網收信,但因為朋友寄了一張圖檔,自己就開始下載軟體、編輯圖片,不自覺地加重負擔,把原本簡單的活動變得複雜,最後只得累得關機睡覺。

但Eee PC簡單的設計,簡化了人們在網路上的行動,無形中割捨了「想要」但非「必要」的使用慾望。「用到最後才發現,我需要的,其實就只有這些,」曾文杰指著Eee PC說。

「反正科技會不斷進步,Eee PC會維持在多數人買得起的價格,但功能可以不斷提升,」李易修說明未來的目標。如果想要強化功能,拉低成本,他可能會把所有文書軟體都拿掉,只剩瀏覽器。李易修大膽表示,未來當3.5G普遍之後,許多作業都可以在網路上完成,收信可以用google mail,文件編輯可以用google docs,使用者對單一作業平台的依賴,將大幅減低。

Eee PC是華碩從生產製造,轉型品牌創新的重要里程碑,然而隨著競爭者紛紛推出類似的產品,低價電腦的藍海市場,不到一年又即將染紅。

胡書賓笑說,經過「典範轉移」的磨練與掙扎後,華碩研發團隊都懂得抓緊Eee PC的easy(簡單)、exciting(刺激)與economic(平價)的定位,在價格與規格上設定清楚界線,誓言不再跳進筆記型電腦「拚規格」的惡性循環中。畢竟,消費者的需求,才是簡單的依歸。

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增減1cm 小臉按摩術
日本正流行著一股臉部筋絡按摩熱潮,想要擁有精雕細琢的完美比例臉形,除了選對保養品、正確生活觀外,透過確實的小臉按摩,便能對抗鬆弛、水腫與脂肪,1cm 的微妙差距,便能讓妳看來截然不同!

採訪撰文/李忻潔 靜物攝影/張志偉 插畫/Daniel 專業諮詢/Cle de Peau Beaut 美容主任曾美惠、Clarins 行銷經理陳靜怡、登琪爾教學芳療師Ruby 購物資訊詳見書後<購物指南>單元

目標:對抗地心引力 拉提老化鬆弛

◎Check:(勾選兩項是警訊,三項以上妳便屬於這類型肌膚目標)

□一低頭,便露出淺淺的雙下巴。 
           
□眼袋越來越明顯。

□不笑時也有清楚的法令紋。
              
□臉頰輪廓開始出現角度。

□將鏡子放在桌面上,低頭看鏡子時,發現兩頰明顯往下墜。

殘酷的事實是,鬆弛就是一種老化徵兆!當年齡增加,膠原蛋白與彈性纖維製造慢慢減少,新陳代謝與細胞修復力也會逐漸下降,加上保養失當、缺乏運動都可能導致肌膚鬆弛提前報到,就像運動員停止運動習慣後的肌肉,漸漸失去支撐力,必須透過深層的按摩回復緊緻與彈性。妳可以藉由肌肉的刺激,加強肌膚緊實感,按摩師建議,在老化初期,約略25歲就應強化肌膚提拉動作。


按摩手技:

step 1:可搭配抗老緊顏保養品,塗擦後將手掌放在兩頰,鼻子兩側,並朝太陽穴的方向往上滑動,到達太陽穴後,再以手指按壓臉部,這個動作需進行3次。

step 2:雙手維持在臉上,雙手以震動方式刺激兩頰,約10秒。

step 3:利用食指與大拇指夾住下巴,並往耳朵方向往上,可以緊實臉部線條,做3次。

step 4:以中指按住瞳孔正下方的四白穴(約下眼窩1cm)與地倉穴(嘴角兩側),有節奏感的慢慢按壓,再慢慢放開,至少3次,能促使表皮細胞健康,調節淋巴順暢,預防皺紋產生。

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● 方法1:薪水談得好節稅做得巧

今年新制,財政部表示,月薪不到54,000元的薪水族以後都不用按月預先扣繳所得稅了。新修正的薪扣額表,每一級的起扣月薪均向上拉高,單身者月薪超過54,000元,有配偶、無子女者的上班族薪水逾60,500元時,才要按月預扣所得稅款。 值得注意的是,新措施上路後,單身族群(或無配偶、無扶養親屬者)的補稅比率上升;單身族最好在報稅時設法增報一名扶養親屬,較能紓減明年5月報稅時的補稅壓力。 或是在換工作或求職時,懂得和老闆談將薪水裡的所得列入免稅,包括一定數額之內的加班費、誤餐費,或是請老闆以車馬費實報實銷、伙食津貼、由公司替你支付房租等方式來取代薪水,就可避免薪資高造成稅金重。

● 方法2:賣房子 明年再過戶

延後所得時間的方式有很多種,例如今年底賣房子,等到明年再過戶,財產交易所得的申報時間就可從明年遞延到後年。 利息所得也一樣,如果全戶年度利息所得逼近27萬元的免稅門檻,可以利用定存到期續約時,向銀行申請改變利息給付方式,例如,從按月領取利息,改為到期時一次領取利息,也可以降低年度所得。

● 方法3:列舉扣除 核實認列

另外,像健保費、醫療及生育費、災害損失等列舉扣除項目都是「核實認列」,也就是「花多少、扣多少」,如果適用稅率是21%,多一張100元的單據,就可多扣抵21元的稅,因此民眾記得要把相關收據找出來,免得讓自己權益睡著了。 不過類似這樣的收據,要收集不容易,可能在平時就要分門別類,準備不同袋子作收納,免得東漏一張,西丟一張。包含扣繳憑單、股利所得、醫療單據通通齊全,節稅的步驟就得從日積月累的「留心」開始。 另外,有的高所得者還會使用「捐贈」做為節稅的方法。當對於今年所得多少已經有個底,高所得族群都會仔細統計捐贈總額,假設捐給公益團體的金額還不到法定的所得總額20%,部分人士可能會支持熱愛公益組織或政黨,往往都會以「捐到滿」為目標,利用捐贈扣除額來降低所得,這也是很多捐贈收據的日期都集中在年底的原因。

● 方法4:年底出生 也享免稅

如果列報為扶養親屬的長輩在年度中過世,無論是在今年初或今年底,明年仍可以列報扶養;如果小嬰兒出生,即使是12月31日年底最後一天出生,一樣可享有7萬7000元的免稅額。
扣除額方面,保險費支出每人每年可扣抵上限是2萬4000元,但是若想要讓保費支出列入明年度,則可用開支票方式付費。

● 方法5:降低所得總額

在收集完一整年的扣繳憑單,得出自己去年的總收入後,利用免稅額和扣除額,及扶養親屬,比如扶養對象是年滿70歲直系尊親屬(如父母、祖父母),額度高達115,500元,都能讓所得總額降低,也許差距會從本來的級距21%,一下就降到13%。 除了國內所得外,海外投資部分,從去年開始實施的最低稅負制,原本也將有海外所得超過100萬者,納入必須申報基本所得額的項目,惟要到98年1月1日才開始納入;在這種情況下,1年利息所得超過27萬元者,為了規避稅賦,96、97兩年還可以選擇到海外開戶,即使超過100萬元的海外存款的利息所得,仍然可以免納入課稅所得。 其實只要有任何所得,繳稅對納稅義務人都會是一件相當麻煩的事情,難免在辛苦工作後,要再從口袋裡掏出血汗錢,總是讓人心有不甘。過去的日子已不可追,想要成為節稅大贏家,就從此刻起,為明年及早做準備。

 

以上資料參考:今周刊特刊《節稅大贏家

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◆地震防護看這裡:http://myhome.ethome.com.tw/et016014/eqprotect/
◆台灣的斷層分佈圖看這裡:http://myhome.ethome.com.tw/et016014/eqprotect/tw.jpg

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請點選下面連結。
http://www.pixnet.net/slide/lorahsu/13832464

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●只管牛喘,不管人死

 

 先看一則丙吉的例子:漢宣帝時,丙吉擔任宰相,有一天,他在路上遇到民眾群毆,死傷多人,他視而不見,過而不問。沒多久,遇到有人趕牛,牛隻吐舌急喘。丙吉見到,停下來,問趕牛的人,這頭牛到底走了幾里路?隨行官員認為出了人命不管,卻關心起一頭牛來,該問的不問,卻問不該問的,不太應該。丙吉解釋道:「人民械鬥,是長安令、京兆尹的責任。而今剛過初春,天氣還不很熱,牛隻才走幾步路竟然氣喘不停,可能是氣節失調的徵兆。三公的職責是調和陰陽,我因職權所在,引以為憂,所以要問清楚。」

●總經理只需管好經理人

 再看看陳平。有一回,漢文帝問右丞相周勃:「天下一年有多少訴訟案件?」周勃答不出來。漢文帝又問周勃:「天下一年收支多少?」周勃還是答不出來,連續一問二不知,周勃嚇得冷汗直流。漢文帝回過頭問左丞相陳平。陳平答說:「每件事都有主管官員。如果問司法案件,找廷尉;問錢糧,找治粟內史。」文帝不怎麼高興,質問陳平:「如果各有官員負責,那麼你這丞相要管什麼呢?」陳平回答:「管大臣啊!」

 陳平答得爽快,身為宰相,不該樣樣瑣事都管,宰相的責任是輔佐皇帝,協調管理各部會首長,使他們發揮所長,盡其本分。文帝很滿意陳平的說辭,而周勃相形見絀,自知不如,不久便退職,陳平成為唯一的丞相。

●食少事煩,孔明歸天

 以上兩則史例,博學多聞的諸葛亮不會不知道,所以當楊顒拿丙吉、陳平的事例來勸告諸葛亮,不要事必躬親,諸葛亮必然感同身受,必然了然於胸。楊顒當時擔任丞相主簿,跟在諸葛亮身邊,看到諸葛亮日理萬機,大熱天還要親自校閱公文,汗流浹背,不得休息,很擔心諸葛亮累壞身子。他提出建言,說:「治國和治家一樣,有一定的體制,一定的分工。以治家為例,奴僕耕種,婢女下廚,雞管鳴曉,犬管防盜,牛隻負載,馬匹跑路,各司其事,條理分明,主人高枕,安心吃住。如果事事親自掌理,不再分派,只會弄得筋疲力盡,終無一成。」  楊顒接著說:「難道主人的才智不如奴婢雞犬?不,而是他失去做主人的章法。」

 楊顒隨後舉出前述丙吉、陳平的例子,證明分層負責的重要。諸葛亮謝謝楊顒的意見,楊顒死後,諸葛亮想起這事,還感傷落淚。

 感動歸感動,感傷歸感傷,諸葛亮仍然不能放心授權,大小事情仍然親自處理,鞠躬盡瘁,死而後已。因此當諸葛亮最後一次北伐,和魏國大將司馬懿相持,司馬懿不出戰就是不出戰,卻藉諸葛亮派人下戰書時,和來者閒話家常,看似聊天,實則探聽情報,探聽的不是軍隊調動或軍力等軍情,而是諸葛亮這名主帥的作息。使者照實回答:「諸葛公夙興夜寐,打二十板以上的刑罰都要親自裁定,做得多,吃得少。」使者走後,司馬懿便對部將說:「諸葛孔明食少事煩,恐怕撐不了多久。」

 司馬懿猜對了。諸葛亮不久便積勞成疾,病逝了。

 聰明的諸葛亮,怎麼可能不知道授權的道理?說不定正因為他太聰明,不滿意他人的行政績效,寧可大小業務一手攬下。不論如何,諸葛亮身子忙壞了是事實,因此被後人批評也是事實。

 充分授權,分層負責,聽起來簡單,做起來不易。不能放心就不能放手,不能放手只好事事插手。楊顒只舉丙吉、陳平為例,若依《韓非子》的說法,諸葛亮事必躬親的作法,是萬萬不應該的。

●聽音辨證破命案

 《韓非子》說,春秋時代,鄭國大夫子產某日外出,聽到婦人哭,便停車細聽,不一會兒,派人把她捉來審問,她果然招供,謀害親夫。

 子產太厲害了吧?聽聲音就破獲一件殺人案,怎麼辦到的?車夫好奇的問,子產答說:「 因為她的哭聲帶有恐懼。如果親愛的人生病了,我們會很憂慮;將死的時候,會很恐懼;死去了,會很哀痛。可是我聽這婦人為死去的丈夫而哭,哭聲並不悲哀,卻含有恐懼,所以這裡面一定有姦情。」

 子產明察秋毫,應該贊揚,可是在韓非眼裡,子產的作法是不對的。

 韓非認為,犯罪事件一定要親自聽、親自看,才能察覺,那麼能夠舉發的違法事情就會少之又少。韓非質疑說:「不任用司法官,不實施各種考察的方法,不發揮法令的功能,只想憑藉自己敏銳的觀察和判斷,竭盡所能,去伺察罪惡,不是太不懂管理之道嗎?」

 韓非提醒說,世間萬物這麼繁多,人類智慧這麼有限,有限的怎麼去管理無限的?在下層的民眾多,在上層的管理者少,少的怎麼去管理多的?因此,任憑三頭六臂,也不能大事小事一把抓,一定要分層負責,各司所職,最高領導人只要掌握重要幹部就可以了。

 韓非又引用一句諺語說: 「眼前每一隻雀鳥,后羿都能射中,這個說法太誇張;只要布下天羅地網,所有的雀鳥插翅也難飛。」

 后羿是古代神射手,再精準再靈巧的射技,也不可能射遍群鳥;但只要四處布網,就能捕獲鳥群。推演到經營管理,也是一樣。諸葛亮的苦衷雖可理解,卻不值得鼓勵。

.選自遠流新書,羅吉甫著《臥虎藏龍三國智》。

( 2003.10.20 )

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「空城計」是36計裡的第32計。它是一種心理戰術,建立於猜心。對方猜你所猜的,而你要把對方心裡所猜的破解開來。


 

設若(你猜我會這樣做)=A,那麼我反過來把A猜出來,猜中就贏了。

 

進一步用數學公式來表示,就是{我猜〔你猜(我猜)〕}。

 

這樣繞口令,猜中有猜,代表作莫過於家喻戶曉的《三國演義》第95回。諸葛亮擺出空城計,他要猜的是,魏軍的主帥司馬懿所猜的是什麼。

 

是什麼?是諸葛亮事後分析的:「此人(司馬懿)料吾生平謹慎,必不弄險,見如此模樣,疑有伏兵,所以退去。」

 

諸葛亮猜對了,司馬懿猜錯了,所以諸葛亮不費一兵一卒智退司馬懿15萬大軍。司馬懿對諸葛亮的了解並不算錯,錯在於忽略了一個人走投無路可能鋌而走險。也就是諸葛亮說的:「吾非行險,蓋因不得已而用之。」

 

運用空城計必須了解對手的內心世界,了解對手的思惟模式,才能以心術為戰術。戰國時代兵家孫臏說:「伐國之道,攻心為上。」熟讀兵書的馬謖在《三國演義》說:「用兵之道,攻心為上,攻城為下;心戰為上,兵戰為下。」空城計便是攻心的一種。

 

諸葛亮的這段故事雖然是虛構的,但空城計不是神話,不是不可能的任務,歷代不少智將用此計脫險圍。即使以三國為例,最常被舉出來的就有蜀國趙雲和魏國文聘。其實更早之前曹操便表演過了,卻少有人提。

▓虛實相間,曹操計騙呂布

 

興平二年,曹操41歲時,呂布與陳宮率領一萬多人進攻曹操營寨。當時曹軍大都出去收割麥子,在營中的,包括曹操本人,還不到一千人。曹操不慌不亂,命婦女留在營裡,他率領少數兵馬列隊於營外。呂布見曹操兵力單薄,女人擔任守備,頗感納悶,觀察地形地物時發現西邊有大堤,南邊則是茂密深廣的樹林。呂布懷疑曹操用誘敵之計。他說:「曹操詭計多端,我們不要上他的當。」於是退兵十餘里。

 

呂布難得聰明,卻反被聰明所誤,曹操緊急調回割麥的兵馬,穩住陣腳。呂布知道上當,第二天捲土重來,曹操把一半兵力埋伏起來,另一半暴露在外。呂布心想曹操又再虛張聲勢,不再受騙,於是輕敵冒進。曹軍且戰且退,誘引呂布大軍逼進埋伏圈時痛擊,大破呂布。

 

以空城計退敵,說來還太消極。虛虛實實,讓對手摸不清底細,進一步設計陷阱,痛敵對手,才是積極的作法。曹操算準凡人上一次當、學一次乖的心態,擺布呂布於掌心之上,用計運策效果百分百。趙雲用的空城計也屬此類,退敵之餘,更精心設計,易守為攻。這回上當的是曹操。

▓趙子龍一身都是膽

 

當時劉備和曹操展開漢中爭奪戰,某日,曹操派兵在北山下運送數千萬袋米,劉備麾下的老將黃忠見有機可乘,決意劫糧。過了好一段時間,還沒回營,趙雲帶著數十名騎兵出營探查。忽然大批曹軍出現在面前。趙雲且戰且退,逃回營區。趙雲的部將見曹軍來勢洶洶,準備關閉營門。不料,趙雲反其道而行,下令大開營門,偃旗息鼓。

 

大門一開,藝高人膽大的曹操,反而懷疑內有伏兵,不敢追殺,急忙退去。趙雲見曹軍一退,立刻轉守為攻,下令軍士擂鼓,霎時鼓響震天,聲威嚇人。趙雲領兵從營內殺出,卻不接戰,只以勁弩從後面猛射。曹軍驚駭,自相蹂踐,許多人墮入河中淹死。次日,劉備來到趙雲營寨,檢視昨日戰場,不禁贊嘆:「子龍(趙雲字子龍)一身都是膽也。」

 

是的,唯有一身都是膽,才敢弄險,開門揖敵。也唯有智謀過人,才有本事在這場賭注中勝出。《草廬經略.虛實》說,用兵時應「虛而虛之,使敵轉疑以我為實。」這句話可作為空城計最好的註腳。智勇雙全,善莫大焉。

▓文聘裝睡,孫權退兵

 

魏主曹操被騙,吳主孫權也不到哪去。孫權曾經親領五萬大軍,包圍魏國大將文騁駐守的石陽城。當時天降大雨,石陽的城柵崩壞,百姓又散在田野之間,吳軍突然攻來,趕修不及。文聘急中生智,命令城裡的人躲藏起來,他自已裝做高枕無憂,安睡不起。孫權打聽到這等怪事,心生疑慮,不敢進攻。

 

曹操、孫權尚且被耍,何況智商平平的將帥。觀諸歷史,後代時有運用空城計退敵者,試看以下三個例子。

▓開放的門戶

 

南宋文帝元嘉七年(公元430年),南宋派軍攻打北魏,起初節節勝利,後來卻被逆轉,北魏軍隊攻啊攻,攻到濟南城。

 

濟南城裡只有幾百名士兵,怎麼抵擋得了?太守蕭承之命令士卒隱藏起來,大開城門。這舉動讓蕭承之部將嚇壞了,忙說:「敵眾我寡,這麼做太輕敵了!」

 

可不是嗎?在外人看來,不僅輕敵,形同兒戲。但蕭承之老神在在,告訴部將說:「我們困守孤城,情況危急,如果示弱,必然遭到屠殺,只能擺出強大的樣子嚇退敵人。」北魏軍來到濟南城下,見城門大開,內無一人,懷疑有詐,不敢冒險,因而引軍撤離。蕭承之成功的表演了一手空城計。

▓寂靜的空城

 

公元573年,南北朝時期,北齊的祖珽剛出任北徐州刺史時,南陳軍隊突然大舉進犯,當地百姓裡應外合,形勢急迫。祖珽臨危不懼,反而命令士兵大開城門,守城的士兵統統步下城牆,靜坐在街巷內。街道禁止通行,全城寂靜無聲,雞不鳴、狗不吠。敵人來到城下,懷疑眼前是一座空城,不知所措。這時,祖珽突然命令士兵高聲吶喊,震撼效果十足,把南陳軍隊嚇跑了。

▓城樓的聲色

 

公元727年,唐玄宗時,吐蕃進攻瓜州,守將殉難。張守珪奉命擔任瓜州刺史。他到任後,立即帶領百姓修築城牆,還沒修好,吐蕃再度來襲。全城軍民驚慌失措,張守珪說,敵眾我寡,不能硬碰硬,必須施用計謀退兵。於是,他命令眾人在城樓擺好酒席,找樂隊來吹打彈奏,他和將士們飲酒作樂。吐蕃人見了,疑心城裡有埋伏,便撤兵而去。

▓草地上的空城計

 

所謂空城計,不一定以「城」為施展空間,像北魏軍隊以山坡草地為背景,若虛若實,欺騙敵人,也是空城計的運用。

 

北魏帝國的北邊,有個少數民族,叫做柔然。柔然這名字很好聽,但柔然常侵犯北魏邊境,北魏人恨之入骨,稱他們為蠕蠕,意思是像蟲子一樣蠕動。

 

北魏忍無可忍,決定大軍討伐柔然,由元禎擔任先鋒司令。

 

有一次,元禎帶領一隊騎兵出外偵察,在山嶺間遇到大群敵軍。元禎撤退不及,以少對多,寡不敵眾,不知如何是好。

 

元禎不慌不亂,下令全體下馬,解下馬鞍,任戰馬在山坡地閒晃、吃草。軍士官兵則悠哉悠哉的,在休息玩樂。敵軍看得一頭霧水,他們沒讀過《三國演義》,不知道空城計,心想,山後恐怕有大批伏兵,故意用這小小的兵力來誘敵。哼,偏不上當,於是下令撤軍,以免中計。元禎便這樣有驚無險,逃過一劫。

▓聰明反被聰明誤

 

儘管空城計有明載,但《三國演義》畢竟是小說,描繪得太過誇張。司馬懿十五萬大軍只需撥出一小部分兵力,充當先鋒或搜索部隊,進城一探虛實,哪會愚昧喪膽得大軍退去?但也正因《三國演義》,說到空城計變成大家耳熟能詳的計策。

 

被空城計所耍騙,不是笨人的專利,孫權、曹操、司馬懿等一時豪傑,都曾被擺了一道。聰明反被聰明誤,是因為太聰明了,碰到同樣聰明的對手,腦海浮現《孫子兵法》「能而示之不能」,用而示之不用」的用兵法則,懷疑空城裡有詐,心想偏不上當,反而上當了。

 

克勞塞維茲在《戰爭論》說:「要正確看出事情的真相極為困難,事情有時如預想般呈現,但經常出乎意料。重要的是,去除眼前幻影,掌握真相。」

 

空城幻影之下,什麼也沒有,然而更多時候示弱是餌,誘使對手中計。將帥難為,就難在當下的判斷。


  (2001.12.10)

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認清規格再把Full HD帶回家

你確定知道什麼是「高畫質」?

Full HD?1080p?究竟這些名詞代表什麼?在家庭劇院風潮逐漸普及的情況下,各種標榜支援高畫質的相關產品大舉進占3C 通路,而哪些產品才是真正的「高畫質」?採購時要了解哪些才能避免被誤導?成為消費者的重要課題……

二○○七跨年夜,配合著煙火秀,新力(Sony)在一○一大樓上大打Full HD的名號,並將此一技術列為液晶電視最重要的行銷訴求。一時之間,強調更細膩畫質的Full HD,成為3C商品中最夯的主張。

根據市場研究機構DisplaySearch的報告指出,從二○○六年下半年開始,隨著二線液晶電視廠商大打價格戰之後,許多一線液晶電視廠商就將焦點轉移至所謂的1080p等級產品。但由於當時絕大多數的電視節目內容仍停留在類比或是DVD的階段,加上真實支援1080p解析度的液晶電視,其零售價格仍舊非常昂貴,所以720p就成為二○○六年最暢銷的機種。不過,在之後的幾年,1080p將成為主宰液晶電視市場的主角,關鍵的起始點就在今年。

認清真正的Full HD

除了液晶電視之外,許多標榜支援Full HD或1080p的高畫質影音產品,如DVD播放機、投影機等也日益普及,但一般消費者在採購時,往往不是不了解專業術語,就是搞不清楚Full HD與1080p的真正涵義,而被廠商取巧的廣告文宣誤導──現在有越來越多廠商標榜該產品支援Full HD,卻無法播放真正所謂的「Full HD」高解析度影像,因此認識幾個關鍵性的名詞,才能在選購相關產品時有充分的考量依據。

首先必須先認識「Full HD」到底指的是什麼。所謂的Full HD解析度,指的是水平解析度能夠達到1920p,而垂直解析度達到1080p的門檻,也就是說其總畫素必須達到二百○七萬三千六百的產品,才能夠稱為真實支援Full HD。此外,除了解析度要達到這個標準外,畫面還必須是採用循序掃描(Progressive)或者120Hz的交錯掃描,也就是每秒六十個1920×1080的完整畫面,才能真正算是1080p Full HD,因此Full HD的螢幕是由這麼多的畫素所組合而成。目前市面上能夠真正達到這樣解析度的市售產品,多半為液晶電視以及投影機。

而Full HD比起目前普遍的DVD畫質還好上許多,過去在SD解析度的時代(SDTV僅支援480i和480p,HDTV至少支援1080i,甚至1080p),無法展現影像的細節,像髮絲、物體表面的細緻紋理,不是出現鋸齒就是模糊不清。而Full HD與SD訊號相比,解析度高了六倍以上,能呈現優質影像,讓電影畫面即使在家中客廳播放也不失真,甚至比在戲院看到的畫面更細膩、真實。

相關產品大舉出籠

有些廠商標示能夠「對應」或「相容」1080p,民眾可能疑惑不知這樣算不算Full HD?其實現在有許多產品的解析度未達1080p的規格,但可以藉由HDMI端子接受1080p影像訊號,只是最後顯示的並不是1080p。舉例來說,假設一台液晶電視的面板解析度為1280×720的720p等級,雖然有HDMI端子可以接受1080p的訊號,但是因為面板只有720p,所以最後顯示的畫面當然也只有720p。

Full HD相關產品中,目前以液晶電視的產品最齊全,發展最完整,且售價也逐漸調降。而目前漸受矚目的投影機,能夠支援Full HD的1080p機種也越來越多,雖然售價不若目前主流720p機種那樣平易近人,但也出現較為平價的機種。

另外,在液晶螢幕的部分,今年三月友達光電發表全球第一款二十四吋、十六比九、Full HD 1080p的桌上型顯示器LCD面板,結合目前最熱門的環保話題及輕薄時尚風,為二○○八年友達在桌上型面板「模擬TV」(MoniTV)系列產品的新趨勢。

而以往桌上型液晶顯示器與筆記型電腦的螢幕多以十六比十為主,目前也都改以十六比九為主流,除了是跟進液晶電視的規格之外,最重要的是能夠兼容數位電視的訊號。

比較可惜的是,不同於日本方面的多年投入,台灣電視節目及節目傳輸端的配套並不完備,所以想要享受高品質的影音節目,只能先從DVD影片開始著手了。

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老鼠愛大米的職場啟示 
借用中國歷史個案來談職場現象,最適當的斷代莫過於春秋戰國時代。大大小小諸侯,就像許多公司,互相競爭,人求事,事求人,人才流動活絡,公司怎樣找到對的人,人怎樣找到對的公司,都是學問。

儘管到處需要人才,人才轉換跑道、跳槽,也如家常便飯,看起來工作很好找,其實不然。工作機會雖然多,但一如行銷大師所言,上了鐵達尼號,泳技再好,也是滅頂。

這一點,李斯體會最深。

李斯是楚國人,年輕的時候,他在郡裏當個小官。有一次,李斯看到廁所裡的老鼠在吃髒東西,每當有人或狗走近,就嚇得抱頭鼠竄,驚慌逃跑。後來李斯走進糧倉,看到倉庫中的老鼠在偷吃屯積的粟米,毫不擔心人犬驚擾,吃得好,睡得飽。

同樣是老鼠愛大米,難道廁所裡的老鼠比較愚笨、比較膽小,倉庫裡的老鼠比較勇敢、比較機靈嗎?都不是。李斯領悟到職場的真理,他感慨地說,「一個人有沒有出息,就如同老鼠一樣,決定於自己所處的環境。」

環境不同,生活品質就不同,卑屈尊嚴的程度也不同。李斯就此領悟,人一定要待對地方。

李斯後來跟荀子學習帝王術。學成之後要謀職,他又想起老鼠的啟示。但哪裡是倉庫?哪裡是廁所?

經過分析研判,李斯發現他所處的楚國,領導者不成材,不足以做大事,放眼其他五國,韓、趙、魏、齊、燕,都積弱不振,難成大業,唯有秦國值得投效。也就是說,秦國是倉庫,其他如廁所。

李斯立志非待在秦國不可,他後來碰到職場的危機,有人警告秦王,從國外來秦國當官的人,多數是為他的母國設想,胳臂往外彎,應該驅逐出境。

這個建議如果成真,李斯就失業了。李斯於是上書給秦王,文筆鏗鏘有力,著名的這段話:「太(泰)山不讓土壤,故能成其大;河海不擇細流,故能就其深。」就出自這篇書信。秦王大受感動,取消逐客的決定,又讓李斯復職。李斯後來一路高升,做到宰相,如願地進入最大、最好的企業擔任CEO。

但人生不可能處處順利。事與願違,進不了理想的大企業時怎麼辦?總不能長期待業家中,等老闆三顧茅廬,還是得自己找個有位子、有揮灑空間的公司。

蘇秦就是這樣,他是東周洛陽人,比李斯的時代更早,曾拜鬼谷子為師,學成後就近求職於周天子,周王不理他,他只好轉往秦國發展。當時秦國已是第一大霸主,但秦王不久前才殺了商鞅,對這類口才便給的辯士沒什麼好印象,蘇秦碰了一鼻子的灰,只好轉往其他六國尋找機會。一番曲折後,他以趙國為起步,最後佩戴六國相印,完成圍堵秦國的「合縱」策略。

同樣以秦國為第一志願,但蘇秦進不去,便不再痴等,轉而積極遊走其他各國,不過並不是選定一家,使它躍為強權,而是遊說各國,結為聯盟,他風風光光的擔任聯盟的秘書長。秦國不敢有所動靜,長達15年。

蘇秦的志業,從輔助秦國轉變為對抗秦國,傳統知識份子討厭他這樣翻雲覆雨。但目標相反的兩種方案,蘇秦都瞭然於胸,而能付諸實施,不也是了不起的本事?不論如何,要縱橫職場,最基本的還是要有本事,要具備某方面的本領。

蘇秦的強項是善於掌握人性,懂得利害關係,且長於言辭。這個本錢,蘇秦的同學張儀不遑多讓。

張儀學成之後同樣遊說諸侯,曾經在楚國被誣賴偷竊宰相的璧玉,而遭逮捕,痛打了幾百下。張儀獲釋回到家,妻子悲憤地說,「你要是不讀書,不遊說諸侯,怎麼會受到這樣的侮辱?」張儀回答,「你看看我的舌頭還在不在?」他妻子說,「還在。」張儀說,「這樣就夠了。」

為什麼就夠了?因為口才是張儀這種縱橫家的最大武器。有三寸不爛之舌,就有希望。張儀果然憑一張嘴,當上秦國宰相。

蘇秦、張儀和李斯都不是含著銀匙出生的公子哥,踏入職場飽受挫敗,卻能立定志向,在堅持和權變之間取得平衡。

每年暑夏都有一批大學新鮮人畢業進入社會尋找第一份工作,每每困惑於大企業好還是小公司好?兩者各有優劣利弊,專家學者頗多解讀,在此不贅述,但不變的原則是,所投效的公司必須是個好組織,領導者是個好的領導者,別隨隨便便踏出第一步,窩在一個不成材的地方,得過且過。這是李斯從老鼠得到的啟示。

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各家銀行「刷卡繳稅」一覽表:  
銀行名稱 手續費 紅利積點 分期/手續費 其他優惠
玉山銀行 ˙手續費:總稅額 x 1%
˙97年1月起至5月底,刷玉山卡消費金額累積達2萬元以上(不含當筆繳稅),免收手續費
˙分3期,總稅額 x 2%
˙分6期,總稅額 x 3%
˙分12期,總稅額 x 6%
刷玉山MasterCard繳交綜所稅,不限金額,就有機會抽中華碩Eee PC,共50台
日盛銀行 免收手續費 ˙分3期,總稅額 x 1% 可享繳稅金額的0.3%回饋金,最高回饋600元。
陽信銀行 免收手續費   ˙3期0利率
˙6期 2%
˙12期 4%
˙次月可享50元刷卡金
˙刷陽信MasterCard繳交綜所稅,不限金額,就有機會抽中華碩Eee PC
國泰世華
˙世界卡/尊榮白金卡,不限繳稅金額,免收手續費
˙單筆繳稅金額3萬元以下,免收手續費
˙3萬元以上,手續費為總稅額的0.19%
  單筆繳稅金額5,000元以上可辦理分期
˙分6期,3%
˙分12期,總手續費為6%
分期單筆金額滿10,000元就送100元回饋金(每人限回饋一次)
渣打銀行 新增消費金額達6,800元以上,刷卡繳稅就可享受免收手續費   分6期、12期繳稅,每期手續費0.5% 新增消費金額0.2%的現金回饋,最高回饋上限一千元
土地銀行 手續費    
大眾銀行 手續費   ˙分成6、12期,每期酌收稅款刷卡總額0.65%手續費 可申請繳稅100%額度服務,一通電話可將自己信用額度調高達100%
台灣銀行 免收手續費   ˙分6期付款,收取手續費1.5%  
合作金庫 免收手續費   ˙3期手續費為繳稅金額1%
˙6期手續費為繳稅金額3%
˙12期手續費為繳稅金額5%
 
荷蘭銀行 免收手續費     刷荷蘭MasterCard繳交綜所稅,不限金額,就有機會抽中華碩Eee PC,共50台
華南銀行 免收手續費 ˙以2000點為上限
˙在5/23前刷卡繳稅者,再追贈1000點紅利
˙繳稅金額3千~30萬,可自動分3期,免收手續費
˙6期付款者,手續費3%
˙12期付款者,手續費6%
 
匯豐銀行 免收手續費 每25元1點,最高可累積3000點,等於可累積紅利的繳稅金額上限為七萬五千元 繳稅金額超過5000元者可享3、6、12期分期付款專案
˙分3期刷卡付款者,每期為總稅額的手續費0.65%
˙分6期及12期刷卡付款者,每期手續費則為總稅額的0.59%
 
新光銀行 免收手續費   ˙單筆滿6,000元,可分3期、6期,每期手續費為總稅額x0.4%  
萬泰銀行 免收手續費 ˙每30元贈送一點,以5000點為上限 ˙20萬以下自動分3期免收手續費
˙分6期,總稅額 x 2.99%
˙分12期,總稅額 x 5.99%
刷萬泰萬事達卡繳綜所稅,有機會抽中華碩Eee PC
慶豐銀行 免收手續費 不累積紅利點數   刷慶豐MasterCard交繳個人綜合所得稅,有機會抽中華碩Eee PC
第一銀行 ˙30萬元(含)以下免收手續費
˙超過30萬元,酌收總繳稅金額之0.2%手續費
˙申辦來電分期付款繳稅成功者,可回饋紅利點數2,000點
˙使用白金商旅卡、由你分期卡自動分期者、I-first生活卡、集團卡(不含一銀員工卡、其他聯名認同卡)或臨時調額繳交所得稅者,不適用回饋紅利2,000點之活動。
˙3期2%
˙6期3%
˙12期6%
(最低150元計收),再加贈紅利2,000點
 
元大商銀 ˙繳稅金額新台幣5萬元(含)以下,免收手續費
˙繳稅金額新台幣5萬元以上,手續費0.3%
˙繳稅金額新台幣5萬元(含)以下,不提供紅利點數及現金回饋
˙繳稅金額新台幣5萬元以上,紅利點數20元1點回饋無上限
˙3期手續費率1.88%
˙6期手續費率2.88%
˙12期手續費率4.88%
(總費用年百分率,3期為11.46%、6期為10.10%、12期為9.34%)
用元大MasterCard信用卡繳交綜所稅,可參加超炫Eee PC 抽獎,共50台
台新銀行 ˙世界卡、無限卡免收手續費
˙5萬元以下免收手續費
˙5~10萬元收100元
˙10萬元以上收1000元
˙免收手續費者不能累積紅利
˙收取手續費者20元累積一點,最高1,000點
˙分3期,總稅額 x 1.5%
˙分6期,總稅額 x 3%
 
兆豐商銀 ˙刷卡在5萬元以下稅款者,免收手續費
˙5萬元者,則收取0.25%手續費
˙刷卡在5萬元以下稅款者,無紅利
˙5萬元者,有紅利
 
聯邦銀行 ˙刷卡繳稅,每筆收「繳納稅額0.5%費用」   稅額3000元(含)以上
˙分3期,手續費3%
˙分6期,手續費3.75%
˙分9期,手續費5%
˙分12期,手續費6.5%
˙現金回饋0.1%
˙96年度一般消費金額達20萬(含)元以上者,提供現金回饋0.3%
中國信託 ˙鼎極信用卡─免收手續費 每30元稅款累積1點紅利點數,點數上限4萬點  
˙(白)金、普信用卡─收繳稅金額1%手續費 每30元稅款累積1點紅利點數,點數回饋無上限
˙VISA金融卡─免收手續費 無點數回饋
永豐銀行 ˙繳稅款項 x 0.3%
˙4月新增一般消費金額較3月多達1萬(含)以上者,即可獲「繳稅手績費抵用金」1%,最高可獲1000元
30元累積1點紅利,累積無上限 ˙分3期,總手續費為1.75%
˙分6期,總手續費為3%
˙分12期,總手續費為5%
˙持卡繳稅,可抽涵碧樓住宿券或新光三越禮券1萬元。
˙MasterCard繳交綜所稅,不限金額,就有機會抽中華碩Eee PC,共50台
花旗銀行 刷卡一次付清綜所稅,可收免手續費   ˙單筆刷卡繳綜所稅金額滿新台幣5000元以上,就能選擇6或12期的分期付款
˙每期手續費率是申請金額的0.48%(手續費與應繳本金都是分期攤還)
 
台北富邦 繳稅金額之0.25%,最低以NT$80元計收手續費。   ˙分6期付款,收取手續費為總繳稅金額的3%
˙分12期付款,收取手續費為總繳稅金額的6%
˙刷卡繳稅一次付清可享延遲繳款之優惠
˙刷富邦萬事達卡繳交個人綜合所得稅,不限金額都有機會抽中最流行的華碩Eee PC(共50台)

小提醒:

繳稅分期方案之分期款是在信用卡額度內分期,而不是繳稅總金額分期。

注意事項:
資訊更新日為2008年5月2日
上述資訊,如與各銀行資訊有所出入,以各銀行公佈為準

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創意祕技/頭腦轉個彎,創意無所不在

我們只要轉換一個念頭,巧妙地運用知識,就可以讓尋常的事物變得不尋常。這麼一來,勞工的抱怨變成交響曲,榨酒機可以壓出知識,腳踏車坐墊則是變成了公牛頭。

整理、撰文/黃又怡

《告別》(Farewell)交響曲是怎麼來的?

1792年時,法蘭茲‧約瑟‧海頓(Franz Joseph Haydn)樂團的樂手們,因為領主公爵不斷拖欠答應要給的休假,憤而要求海頓為他們向公爵請命。海頓想了一會兒,決定讓音樂說話,於是便譜出了《告別》交響曲。

演出當天,前段的音樂是由樂團全員演奏,但是隨著樂曲的鋪陳,所需要的樂器就愈來愈少,而當樂手們演奏完各自的部分時,他們便一個個地將面前的蠟燭吹熄,並離開舞台,直到台上空無一人為止。公爵因此接收到他們的暗示,主動放大家休假去了。
活字印刷是怎麼來的?

活字印刷是怎麼來的?

在歐洲中古世紀,打幣器是用來將圖像壓到金幣上的鑄幣工具,榨酒機則是在一大塊面積上施加壓力,將葡萄汁壓出來的機器。這兩樣東西的用途,乍看之下毫無關連。

有一天,約翰‧古騰堡(Johannes Gutenberg)喝了點酒,他突發奇想:「如果把一堆打幣器排在一起,放在榨酒機下一壓,不就可以把很多圖像留在紙上了嗎?」結果他將這兩個想法結合,發明了印刷機和活字印刷術。

畢卡索的靈感是怎麼來的?

有一天,畢卡索(Pablo Picasso)走到屋外,看見一台沒人要的舊腳踏車,他看了一會兒,就把腳踏車的龍頭和坐墊拆下來,把它們焊在一起,創作出一隻公牛的頭。這個幽默、簡單的作品,不但被譽為是劃時代的雕塑品,也成為畢卡索的代表作之一。

這些故事讓你想到什麼?對了!其實我們只要轉換一個念頭,巧妙地運用知識,就可以讓尋常的事物變得不尋常。這麼一來,勞工的抱怨變成交響曲,榨酒機可以壓出知識,腳踏車坐墊則是變成了公牛頭。諾貝爾物理學獎得主亞伯特‧聖‧喬基(Albert Szent-Gyorgyi)對此有一個很好的說法:「所謂發現,就是跟大家一起看同樣的事物,但是卻有不同的想法」。你偶爾也該破壞規則,在不同的領域裡探索新的想法,激發你的創意思考。

(本文出自《經理人月刊》4月號,取材自《當頭棒喝》,滾石文化力文化公室超人號出版。)

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【管理的減法】IKEA》平整包裝,擠出更多利潤

買過IKEA家具的人都有這樣的共同經驗:包裝平整好攜帶,打開來後只要照著說明書及內附小工具,即可自行組裝完成。這套看似再簡單不過的「購物流程」,背後正是IKEA貫徹簡單精神的極致表現。

「各色馬克杯19元」「100顆蠟燭99元」,踏進IKEA店面的客人,看到映入眼簾的低價商品,整齊地層層堆放在方形的木造座檯上,也許不少人曾暗暗納悶:「怎麼這麼便宜?」殊不知,IKEA成功的奧秘之一,就藏在底下這樸實無華的木頭棧板裡。

源自瑞典的IKEA,1953年由創辦人英格瓦‧坎普拉(Ingvar Kamprad)成立的郵購公司起家,如今已是全球擁有277家門市、年營業額近200億歐元的全球居家產業龍頭。

IKEA的成功之道,不僅在全球採購、大量生產所帶來的成本效益,深究IKEA的經營哲學,會發現創辦人坎普拉主張的「簡單」精神無所不在,從設計、包裝、服務到陳列方式,皆化繁為簡。去掉複雜性,等於省掉了額外成本。正如同坎普拉的生活哲學:「我可以自己剪指甲,何必找人幫我修指甲呢?」

崇尚樸實簡單的坎普拉認為,IKEA和供應商、員工及顧客都是「夥伴關係」,如果大家能各出一些力,共同把價格壓下來,就可用更優惠的價格創造更美好的生活。基於這樣的精神,買過IKEA家具的顧客都有此共同經驗:自行把商品運回家,打開包裝後會看到零件、一把扳手,以及圖示完整的說明書,彷彿告訴你:「我盡力給你好設計、好價格,組裝很簡單,你就自己動手吧!」

簡單設計:價格先設定,再談好設計

談到IKEA家具的設計,多數人腦中第一個跳出的印象,就是「北歐式簡約」。其實IKEA設計上的簡單精神,不僅意在傳遞北歐風格的居家美感,還銜著「為多數人創造更美好生活」的使命。此外,簡單的設計,更造就後續一連串經營管理上的簡化與方便。

IKEA市場行銷部行銷經理程燿毅表示,IKEA家具的設計前提很單純,就是「價格要讓一般人都能負擔」,因此所有的商品在設計前,都會先定出價格,然後設計師再在有限的預算內,兼顧實用性與設計感,找到成本最低、品質最精的材料來製作。

坎普拉曾說:「花上萬元瑞典幣設計一張桌子,肯定不是難事;但如果只能花100元瑞典幣(相當於台幣400~500元),恐怕沒什麼設計師做得到。」這種方式就類似一個當紅的美國真人實境節目〈Project Run Way〉(決戰時裝伸展台)——要以極受限的預算或材料,完成最實用美觀的設計,實在是對設計師的一大考驗。

為了達成這個前提,IKEA在全球設有33個採購中心(Trading office),和超過1300個供應商合作,讓設計師可以搜羅低價的優質材料,比如地毯織品向印度採購、玻璃向台灣採購,確保價格最低、品質最優。

精簡的成本設定,也讓設計師不得不打破材料的疆界,激發出創新的材料混搭。比如思考以「門板」的材質來製作桌子,達到同樣耐用且成本更低的效果,這個跨界的成品,就是定價499元的LACK邊桌——門板變身成線條極簡、五彩繽紛的矮桌,是IKEA長年熱銷的商品之一,也應證了坎普拉的信念:「100元瑞典幣也可以設計出好桌子。」

簡單包裝:平整包裝,減低倉儲及貨運成本

IKEA的家具還有一項重要特色,即風格再怎麼變,在組裝上都必須符合可「平整包裝」(flat-packed)或「可堆疊」的條件。此做法的由來,是在IKEA草創時期,坎普拉聘請的首位設計師隆格林(Gillis Lundgren)拍攝完商品型錄照片後,要將最後一張桌子裝上馬車,但卻怎麼都塞不進去,於是他將桌身與桌腳分離,便成功將桌子裝進馬車。當下,他靈光一閃:「若所有家具都可拆卸,馬車就可裝進更多東西!」

此後,「平整包裝」就成為IKEA生產管理流程的一大關鍵,這個做法使IKEA不用付「空氣運費」,大幅減低倉儲空間及貨運成本,同時也降低運送途中商品毀損的風險,並且演變成鼓勵顧客自行搬運及組裝家具的訴求。

基於平整包裝的概念,IKEA的商品包裝都極為簡單。一張立體空間甚大的桌子,可以完全平躺在扁平塊狀的牛皮紙板或塑膠包膜裡。有時候商品拆解後無法剛好填滿一個矩形的塊狀,為了完全利用空間,IKEA會將商品包裝設計成可兩兩鑲嵌的形狀,絲毫不浪費堆疊空間。

究竟平整包裝可節省多少空間效能呢?以蠟燭為例就可看出一個大概。程燿毅表示,IKEA設計用來加熱食物或精油的GLIMMA蠟燭,原本是以零散的方式將100顆蠟燭裝成一包,堆置於棧板(一個運送單位)上,後來改採塑膠包膜平整包裝,一包蠟燭成為一個20顆乘5層的整齊方塊狀,減少了蠟燭間的零散空間,棧板的盛放容量也從原來的252包增加為360包,共省下30%的運送與倉儲空間,售價也因此調降了5%~7%,讓消費者以更便宜的價格即可購得。

空間一經有效的整併壓縮,連小小蠟燭都可額外節省三成空間,不難想見大型桌椅家具在平整包裝或堆疊原則下,帶給IKEA無比龐大的成本節省效益。

簡單陳列:棧板當貨架,精省人力

在商品陳列上,IKEA也有獨到的簡單哲學。一般大賣場多會配置人力去堆疊、放置以及維護商品,但IKEA完全不用,因為商品都是以最樸實的方式,直接陳列在木頭棧板上。

程燿毅解釋,當貨櫃車到達倉庫,裝在一個個棧板上的貨物,便由輸送帶自動運入倉庫,再由人力油壓車把整個棧板搬進賣場就定位,過程中僅需花費很少的人力。此外,商品原本就排列很整齊,所以也無須人員特別維護。

由於產品都是採用很簡單的平整包裝,也間接帶來陳列上的極大便利。IKEA的賣場人力使用相對精簡,分為「一般銷售人員」和「室內設計人員」,前者主要職責是在開店營業前補貨,後者則是配置在賣場中提供諮詢、排難解惑,每區僅需1~2人即可。

人力少,不代表服務不到位,「IKEA的服務是需求導向,強調把服務提供給需要的顧客,而非所有顧客。」程燿毅表示,IKEA店內提供鉛筆、量尺和表單,讓顧客可以半自助服務,多數顧客從牆面的海報說明和商品上的資訊吊牌,即可獲得相關的資訊,而居家規劃建議、代客取貨、代客組裝與運送等服務,則部分導入「使用者付費」的概念,提供給需要的人。以精簡的服務有效控制成本,讓多數人能享有負擔得起的價格。

資訊簡單:只給你必要的資訊

儘管已在各個層面力行精簡,坎普拉還主張在「資訊」上講求簡單,全球IKEA執行「整年價格不調漲」便是一個代表作。這個獨到的做法,不僅讓IKEA易於管理全店約6500項家具家飾商品,也讓顧客在進行購物的決策時能夠更加單純,當顧客無需到處比價,而長期的經驗也讓他們知道眼前的價格是實惠的,購物的複雜度就大大降低了,顧客和IKEA之間的信賴關係便油然建立。

今年三月中,高齡82的坎普拉(Ingvar Kamprad)輕裝簡行地造訪了台灣,務實低調不講排場的他,穿著後領微微褪色的POLO衫,緩步逛著IKEA新莊店。他佇立在一個展示間前,觀察牆上標示的居家佈置秘訣等多種資訊後,回頭問身邊的員工:「你們覺得顧客最關心什麼?」員工回答:「應該是坪數和平面圖吧。」坎普拉說:「對了!那保留這兩項資訊就好了!」

坎普拉對化繁為簡的重視,決定了IKEA的品牌內涵和經營方式,也讓IKEA被譽為發揮「簡單」精神的典範企業之一。IKEA的成功,暗示著所有經理人:「多,不一定是好;簡單、清楚、明瞭,往往勝過複雜。」

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